Chaque entreprise a un deuxième chiffre d'affaires

On me connaît pour une idée simple. La plupart des entreprises ont un deuxième chiffre d'affaires qui dort dans leur fichier client. Ce que je dis moins souvent, c'est que le fichier client n'est que le cas le plus facile à voir.

Qu'est-ce que le deuxième chiffre d'affaires ?

Le deuxième chiffre d'affaires, c'est la valeur qu'une entreprise a déjà acquise et qu'elle n'a jamais encaissée. Elle a payé pour l'obtenir, en argent, en années ou en confiance, et elle la laisse dormir faute de méthode plutôt que faute d'envie.

Le premier, tout le monde le connaît. Il est dans le compte de résultat. Le comptable le récite par cœur, le dirigeant le suit au mois, la banque le regarde avant de prêter. C'est ce qu'on vend activement, maintenant, à des gens qu'on est allé chercher.

Le second n'apparaît nulle part. Il prend quatre formes :

• les clients conquis, puis rangés dans une liste d'envoi ;
• les actionnaires qu'on n'a jamais fidélisés ;
• l'entreprise qu'on a bâtie sans jamais préparer sa suite ;
• le cercle de relations qu'on n'a jamais osé activer.

Dans les quatre cas, la dépense est déjà faite. Le combat le plus coûteux, gagner la confiance, a déjà eu lieu. Il ne reste qu'à aller chercher.

Ce n'est pas une image, c'est une différence de nature comptable.

Le premier chiffre d'affaires se conquiert : chaque euro suppose une dépense en amont. Le second se récupère, parce que le prix a été acquitté il y a deux ans, cinq ans, trente ans, et qu'il ne reste que le travail de reprise du lien.

Les deux n'ont ni le même coût, ni le même délai, ni le même risque. On les traite pourtant comme s'ils n'existaient pas tous les deux.

Pourquoi un actif pareil peut dormir pendant des années

Parce qu'il ne figure sur aucun tableau de bord. On ne voit pas dormir ce qu'on ne mesure pas, et personne, dans l'organigramme, n'a pour mission de le réveiller.

Chaque ligne du compte de résultat a un responsable. Le chiffre du mois, quelqu'un le porte. Le coût d'acquisition, quelqu'un le défend en réunion.

Le fichier client de l'année dernière, personne. Il est propre, sauvegardé, conforme au règlement, et parfaitement immobile. Un actif sans propriétaire ne produit rien, c'est mécanique.

Ajoutez à cela un réflexe de métier. Quand un dirigeant veut grandir, il cherche dehors. Plus de prospects, plus de publicité, plus de prospection à froid. C'est le geste appris, celui qu'on félicite en conseil d'administration. Regarder à l'intérieur passe presque pour un aveu de faiblesse : on n'aurait pas assez bien travaillé la première fois.

Je crois exactement l'inverse. Aller chercher dehors quand on a déjà payé pour ce qui est dedans, c'est acheter deux fois la même chose.

Il y a une dernière raison, plus humaine. Réveiller un client oublié oblige à reconnaître qu'on l'a oublié. C'est un moment désagréable, et beaucoup de dirigeants préfèrent l'éviter en s'occupant de gens tout neufs, qui n'ont rien à leur reprocher. Je le comprends. Mais la gêne dure une semaine, alors que l'oubli, lui, dure des années.

Une société cotée peut avoir des milliers de clients et presque aucun actionnaire

C'est la même mécanique, transposée au registre des actionnaires. Une entreprise entre en Bourse pour lever de l'argent auprès du public, puis passe des années à parler aux fonds et aux analystes, pendant que ses clients les plus fidèles ne détiennent pas une seule action.

Ces gens achètent ses produits depuis dix ans. Ils recommandent la marque. Ils la défendent quand on l'attaque au dîner. Et personne ne leur a jamais proposé d'en détenir un morceau.

C'est un deuxième chiffre d'affaires qui dort du côté client, pendant qu'on dépense de l'énergie à convaincre des inconnus qui, eux, vendront au premier coup de vent.

Une entreprise qui tourne peut fermer faute de repreneur

Un dirigeant de 64 ans a passé trente ans à bâtir une affaire qui gagne de l'argent, avec de bonnes équipes et des clients installés. Elle fermera peut-être, non parce qu'elle est déficitaire, mais parce que personne ne prendra le relais.

Là encore, c'est un capital constitué, payé par une vie de travail, qui va se dissoudre parce qu'aucun document ne le compte comme un actif à transmettre. On a mesuré le résultat, la trésorerie, le carnet de commandes. Personne n'a mesuré la valeur de la continuité. C'est aussi ce qui condamne des entreprises rentables à fermer faute de repreneur.

Un carnet d'adresses qui double ne dit pas qui tient à vous

Un fondateur dont l'affaire décolle voit son carnet d'adresses doubler en quelques mois. Il ne sait pas pour autant qui est là pour lui et qui est là pour son chèque.

C'est le seul des quatre cas où le deuxième chiffre d'affaires ne se compte pas en euros. Il se compte en gens qui répondront encore le jour où il n'y aura plus rien à gagner. C'est une confiance qui dort, et elle se travaille comme le reste : à froid, avant d'en avoir besoin, pendant que tout va bien. C'est vrai jusque dans l'entourage d'un fondateur, le jour où tout se met à marcher.

Où cette méthode ne s'applique pas ?

Il faut poser la limite tout de suite, sinon tout ce que j'écris se retourne en une phrase : faut-il conseiller à une grande enseigne d'envoyer cent mille lettres manuscrites ? Non. Ce serait absurde, et l'arithmétique le montre en trois lignes.

Un geste individuel coûte une dizaine de minutes, soit une dizaine d'euros une fois le temps chiffré. Pour qu'il soit rentable, il faut qu'il rapporte davantage.

Ce qu'il rapporte, c'est la hausse de probabilité de retour multipliée par la marge que ce retour dégage. Même en supposant un effet généreux, cinq points de probabilité en plus, il faut que la marge par retour dépasse deux cents euros pour que l'opération tienne.

Autrement dit, le geste personnel se justifie à partir de quelques centaines d'euros de marge annuelle par client. En dessous, il coûte plus qu'il ne rapporte, et l'automatisation est la seule réponse rationnelle. Une enseigne à quarante euros de panier et quinze euros de marge n'a rien à faire de ma méthode sur l'ensemble de sa clientèle, et je ne le lui conseillerai jamais.

Cela délimite exactement le terrain : les maisons qui vendent cher, rarement, et sur la confiance. Un traiteur, un cuisiniste, un bijoutier, un domaine, un cabinet, un artisan d'art. Pas la grande distribution, pas le commerce de volume à petit panier.

La seconde condition, celle que personne n'ose poser

Il y en a une deuxième, et elle est plus gênante encore parce qu'elle peut me faire perdre un client. Réveiller un dormant n'est pas gratuit. Il faut un état des lieux au départ, puis quelqu'un qui tient deux heures par semaine. Mettons 3 500 euros la première fois et 5 520 euros par an de temps chargé.

Ce dispositif ne se justifie que s'il revient moins cher que d'aller chercher les mêmes clients dehors. Autrement dit : le coût de réveil par client récupéré doit rester inférieur à votre coût d'acquisition. C'est une comparaison que personne ne fait, et elle tranche dans les deux sens.

Faisons-la, sur un fichier de 340 dormants.

La lecture est brutale et je l'assume. Une entreprise qui gagne un client neuf pour cent euros devrait récupérer un dormant sur quatre pour seulement rentrer dans ses frais, ce que je ne sais pas promettre et que personne ne devrait lui promettre. Sa machine d'acquisition est excellente : qu'elle la garde, et qu'elle s'en tienne aux gestes gratuits que je décris dans ces pages.

À l'inverse, au-dessus de quatre cents euros d'acquisition, le calcul devient difficile à discuter : trois ou quatre pour cent de retour suffisent, et l'année suivante coûte moins cher puisque l'état des lieux est fait.

Deux nuances qui jouent en sens contraire, pour être complet. Un dormant récupéré ne vaut pas exactement un client neuf : il décide plus vite et il connaît déjà la maison, ce qui améliore le calcul. Mais le taux de retour, lui, personne ne le connaît avant d'avoir essayé, ce qui l'aggrave. La seule conduite honnête est donc de commencer petit et de mesurer, jamais d'acheter un dispositif complet sur une promesse.

Reste que la limite est plus intéressante qu'elle n'en a l'air.

Toute entreprise, quelle que soit sa taille, contient un segment où le calcul fonctionne. Une grande enseigne de beauté a des clientes à deux mille euros par an : là, la marge annuelle se compte en centaines d'euros et le geste individuel devient évident.

Le reproche que je fais à ces maisons n'est donc pas de ne pas écrire à cent mille personnes. C'est de traiter leur cliente à deux mille euros exactement comme celle à quarante, avec le même dispositif automatique, parce que personne n'a jamais séparé les deux.

Et à grande échelle, ce n'est pas le message qui manque, c'est la mesure. Une enseigne qui distribue un pour cent de remise différée sur deux milliards de chiffre d'affaires engage vingt millions d'euros par an. Ce montant est certain ; ce qu'il achète, personne ne l'a jamais vérifié.

Mon propos, là, n'est pas d'écrire des lettres. Il est qu'un test qui ne coûte rien n'a jamais été fait sur une dépense de vingt millions.

La méthode change donc avec la taille. Le principe, lui, ne change pas : ce qui a déjà été gagné cesse de produire dès que plus personne ne le regarde.

Par où on commence, et pourquoi c'est presque toujours le fichier client

Parce que c'est le seul des quatre qui se chiffre en quelques jours. On sait combien il y a de noms, ce qu'ils ont acheté, quand ils ont cessé de revenir. Le reste demande le même travail, mais il se mesure moins vite.

Prenons un exemple. Une maison de 800 clients, panier moyen 400 euros. Sur ces 800, disons que 500 n'ont plus rien commandé depuis deux ans. Aujourd'hui, cette ligne vaut zéro dans les prévisions. Elle n'est même pas une ligne, elle est un dossier sur un serveur.

Faisons le calcul. Si un dormant sur vingt revenait, cela ferait 25 commandes, soit 10 000 euros. Un sur dix, 50 commandes, 20 000 euros. Je ne sais pas quel taux s'appliquera dans une maison donnée, et personne ne le sait avant d'avoir essayé proprement. Ce que je sais, c'est que la maison en question n'a jamais fait ce calcul, et qu'elle a dépensé bien plus que ces montants pour aller chercher des gens qu'elle ne connaissait pas.

Une précision, parce que c'est là que la plupart se trompent. Réveiller ne veut pas dire solder. Une remise apprend à vos meilleurs clients que votre prix était négociable et qu'il suffisait de patienter. Ce qu'on cherche, c'est une raison digne de revenir : se souvenir d'eux, leur donner une nouvelle qui les concerne, les traiter comme quelqu'un plutôt que comme une ligne dans une liste d'envoi.

À chaque fois, le même schéma. Une valeur déjà acquise, déjà payée, que personne ne pense à exploiter parce qu'elle n'apparaît sur aucun tableau de bord. Un client, un actionnaire, une entreprise entière, un cercle de relations : quatre formes du même oubli.

Ce schéma se répète dans des métiers qui n'ont rien en commun, chez des dirigeants sérieux et compétents. C'est bien ce qui montre qu'il ne s'agit pas d'un défaut individuel, mais d'un angle mort de la discipline.

Mon travail tient en une phrase. Je trouve ce qui dort, je le mesure, et je le remets à produire.

Le fichier client, c'est juste l'endroit le plus facile pour commencer.