Combien de clients avez-vous perdus l'an dernier ?

Posez la question à un dirigeant, vous obtiendrez une estimation. Posez-lui la même sur son chiffre d'affaires, vous obtiendrez le montant à l'euro près. Les deux informations ont pourtant exactement la même valeur.

Pourquoi ce chiffre n'existe nulle part

Parce qu'un client qui s'en va ne fait aucun bruit. Il n'y a ni résiliation, ni courrier, ni ligne rouge sur un tableau de bord. Il y a une absence, et une absence ne se déclare pas.

Regardez la mécanique de vos outils. Une facture crée un événement. Un devis crée un événement. Un impayé crée un événement, et souvent une relance automatique. La non-commande, elle, ne crée rien du tout. Votre logiciel de gestion est construit pour enregistrer ce qui arrive, pas pour signaler ce qui n'arrive plus.

Ajoutez à cela que le chiffre d'affaires peut monter pendant que l'attrition monte aussi. Une entreprise qui gagne cent clients et en perd quatre-vingts affiche une croissance et vit une hémorragie. Les deux mouvements se compensent dans le résultat et se cachent l'un l'autre. Tant qu'on ne regarde que le total, on ne voit rien.

C'est la définition même de ce que j'appelle le deuxième chiffre d'affaires : de la valeur déjà acquise, déjà payée, qui cesse de produire sans que personne ne soit prévenu.

Comment calculer son taux d'attrition client

Il faut deux colonnes, un tableur et une heure. Le résultat n'est pas discutable, ce qui est précisément l'intérêt.

Prenez la liste de tous les clients ayant acheté au cours de l'année qui s'est terminée il y a deux ans. Comptez-les, c'est votre base de départ. Regardez ensuite, pour chacun, s'il a commandé au moins une fois depuis. Comptez ceux qui l'ont fait. La différence, rapportée à la base de départ, est votre attrition sur la période.

Trois précautions, et elles comptent.

D'abord, ne calculez pas sur douze mois si votre cycle d'achat est plus long. Un client qui commande tous les dix-huit mois n'est pas perdu au bout d'un an, il est dans son rythme. Prenez deux fois votre intervalle d'achat habituel, c'est un point de départ honnête.

Ensuite, comptez des clients, pas des euros. Le calcul en chiffre d'affaires est plus flatteur, parce que vos gros comptes masquent la fuite des petits. Faites les deux si vous voulez, mais commencez par les têtes.

Enfin, ne nettoyez rien avant de compter. La tentation est immédiate : écarter ceux qui ont déménagé, ceux qui ont fermé, celui avec qui ça s'est mal terminé. Chaque exclusion améliore le chiffre et le rend inutile. Comptez d'abord, expliquez ensuite.

Le calcul, sur huit cents clients

Les chiffres qui suivent sont un exemple, pas un cas client.

Une entreprise a facturé 800 clients différents au cours de l'année N. Deux ans plus tard, elle regarde combien d'entre eux ont racheté au moins une fois. Elle en trouve 460. Il en manque 340, soit un peu plus de quatre sur dix.

Sur un panier moyen de 400 euros et une commande par an, ces 340 clients représentaient 136 000 euros de chiffre d'affaires annuel. Ce montant n'apparaît nulle part, puisqu'il n'est jamais tombé. Il ne figure ni au compte de résultat, ni au bilan, ni dans aucune réunion. Il n'existe que si on le calcule.

Faisons le calcul dans l'autre sens, celui qui pique. Cette entreprise dépense pour aller chercher des clients neufs. Mettons 250 euros par client gagné, ce qui est modeste. Reconquérir la moitié des 340 par acquisition classique coûterait 42 500 euros. Les rappeler un par un coûte du temps, et ce temps a un prix : 340 messages de dix minutes font 57 heures, soit environ 3 400 euros à 60 euros de l'heure chargés. Je ne sais pas combien reviendraient, personne ne le sait avant d'avoir essayé sérieusement. Mais le rapport entre les deux efforts se passe de commentaire.

Ce que le chiffre change une fois qu'on l'a

Il transforme une inquiétude vague en une décision possible. Tant que la perte reste diffuse, elle se discute. Une fois posée en nombre de personnes, elle se traite.

Il installe aussi une habitude. Un chiffre calculé une fois est une curiosité. Calculé chaque trimestre, il devient un instrument : on voit la courbe, on voit si ce qu'on a tenté a servi à quelque chose, on cesse de raisonner à l'impression. C'est le premier geste du Relevé, et c'est le seul qui ne demande ni budget ni outil.

Il fait enfin quelque chose de plus discret et de plus important. Il désigne des gens. Pas un pourcentage, une liste : trois cent quarante noms, avec une date de dernière commande, et souvent le souvenir de ce qu'on leur a vendu. On passe d'un problème de gestion à trois cent quarante conversations possibles.

Le chiffre jumeau, celui que tout le monde connaît

Vous savez combien de clients vous avez gagnés l'an dernier. C'est même la seule statistique commerciale qu'une entreprise suit vraiment. Mettez les deux nombres côte à côte, et vous obtenez la seule vue honnête de votre activité.

Cent clients gagnés est un bon résultat. Cent gagnés et quatre-vingts perdus est une entreprise qui court pour rester à la même place. Le chiffre d'affaires ne fait pas la différence entre les deux situations, parce qu'il additionne sans jamais soustraire. Il monte, tout le monde est content, et l'effort réel n'apparaît nulle part.

Le solde change aussi la conversation sur le budget. Tant qu'on ne voit que les gains, dépenser davantage en acquisition est la conclusion évidente. Une fois le solde posé, une autre question devient légitime : combien coûterait de perdre vingt clients de moins, plutôt que d'en gagner vingt de plus. Ce sont deux façons d'arriver au même résultat, et l'une des deux est bien moins chère. C'est exactement l'arbitrage que je décris dans l'habitude la plus chère du marketing.

Une remarque, pour éviter le contresens. Une attrition qui n'est pas nulle n'est ni anormale ni honteuse. Des gens déménagent, des entreprises ferment, des besoins disparaissent. Personne ne garde tout le monde et personne ne devrait essayer. Ce qui est anormal, c'est de ne pas connaître le nombre.

Ce qu'il ne faut surtout pas en faire

Ne le transformez pas en objectif chiffré pour vos équipes. Un taux d'attrition devient faux le jour où quelqu'un est jugé dessus.

C'est la fin de tous les bons indicateurs. On demande de faire baisser le chiffre, et il baisse : on allonge la période de référence, on écarte les petits comptes, on requalifie les clients perdus en prospects, on trouve mille raisons parfaitement défendables. Le chiffre s'améliore, l'entreprise continue de se vider, et l'on a perdu le seul instrument qui disait la vérité.

Gardez-le pour ce qu'il est. Un thermomètre, pas une prime.

Ne l'utilisez pas non plus pour désigner un coupable. Dans la plupart des cas, personne n'a mal travaillé. Il n'y avait simplement aucune tâche, dans aucune fiche de poste, qui consistait à s'occuper des gens qui avaient déjà acheté. Le service commercial vend, la production produit, le marketing acquiert. La rétention n'appartient à personne, donc elle n'est faite par personne. Ce n'est pas une faute, c'est une case vide, et c'est tout le sujet de l'habitude la plus chère du marketing.

Faites-le cette semaine, pas ce trimestre

Ce calcul ne demande aucune préparation, aucun budget, aucune réunion. C'est exactement pour cela qu'il n'est jamais fait : rien ne le déclenche.

Ouvrez votre logiciel de facturation. Exportez la liste des clients avec la date de leur dernière commande. Triez par date. La réponse est déjà là, sous vos yeux, dans un fichier que vous possédez depuis toujours.

Ce qui vient après est un vrai travail, patient et long. Mais il commence par une soustraction que personne ne fait, et qui prend une heure.