L'habitude la plus chère du marketing

Faites le calcul une fois. Une seule fois, sérieusement, avec les vrais montants. Après ça, vous ne regarderez plus votre fichier client de la même façon.

Combien vous a coûté chaque client qui dort dans votre fichier ?

Beaucoup plus que ce que vous avez en tête, et personne chez vous ne connaît le chiffre exact. Le salon, le site, les années de bouche-à-oreille, les campagnes, le commercial qui a relancé trois fois : tout cela est déjà payé, et c'est ce qui a mis ces noms dans votre base.

Le prix d'un client, c'est un mille-feuille. Il y a ce qui se facture : la publicité, l'imprimeur, le stand, les honoraires de l'agence. Et il y a ce qui ne se facture pas, donc ce que personne ne compte : les rendez-vous sans suite, les devis refusés qui ont payé l'apprentissage, les heures passées à rassurer quelqu'un qui hésitait, le déplacement du samedi. Additionnez l'ensemble sur une année. Divisez par le nombre de clients réellement gagnés. Le résultat surprend toujours celui qui le fait pour la première fois.

Personne ne connaît le chiffre exact. Mais tout le monde sait qu'il est élevé. Et c'est pourtant le seul chiffre qui donne sa vraie valeur à votre fichier client, cette ligne qui n'apparaît sur aucun bilan.

Et combien dépensez-vous pour garder cette relation vivante ?

En général, une newsletter et un code promo de temps en temps. C'est tout, et c'est exactement là que tout se joue.

Une newsletter n'est pas une relation, c'est un envoi. Le même texte part vers le client qui vous a confié trois chantiers et vers l'inconnu qui a laissé son adresse il y a quatre ans pour télécharger un document. Vous traitez de la même façon celui qui vous a fait confiance et celui qui ne vous connaît pas. Le premier le sent très bien.

Quant au code promo, il fait un travail que vous ne lui avez pas demandé. Il apprend à votre meilleur client que votre prix était négociable, et qu'il suffisait d'attendre un peu. C'est à la fois l'erreur la plus banale et la plus chère du commerce, et j'y consacrerai un texte entier.

Coût d'acquisition contre coût de rétention : c'est le rapport que presque personne ne pose noir sur blanc, alors que c'est lui qui décide de la rentabilité d'une entreprise sur dix ans.

Cette habitude ne coûte rien sur le moment. Elle coûte plus tard.

Elle est invisible parce qu'elle n'émet aucune facture. Elle se paie deux ans après, quand le client qui vous adorait a doucement oublié que vous existiez.

Un client ne claque pas la porte. Il ne vous écrit pas pour vous dire qu'il part. Il ne fait rien, et vous non plus, et un jour il travaille avec quelqu'un d'autre sans même avoir eu le sentiment de vous quitter. Il n'y a pas de rupture, pas de réclamation, pas d'alerte. Rien à corriger, puisque rien ne s'est passé.

C'est ce qui rend la perte impossible à repérer. Une machine à l'arrêt, ça se voit. Un salarié qui démissionne, ça se voit. Un fichier client qui refroidit, personne ne le voit, parce qu'un actif qui ne figure sur aucun tableau, on ne le voit pas dormir. C'est le cœur de ce que j'appelle le deuxième chiffre d'affaires : de la valeur déjà acquise, déjà payée, et qui ne produit plus rien faute d'être regardée.

Deux cent cinquante euros contre deux euros cinquante

Les chiffres qui suivent sont un exemple, pas un cas client. Ce qui compte, c'est l'ordre de grandeur, pas les montants.

Une entreprise a 800 clients dans son fichier. L'an dernier, elle a dépensé 25 000 euros, tout compris, pour en gagner 100 nouveaux. Cela met le client neuf à 250 euros. Sur la même année, ce qu'elle a consacré à entretenir la relation avec les 800 qu'elle avait déjà tient dans un outil d'envoi et quelques heures par mois. Disons 2 000 euros en étant généreux. Soit 2,50 euros par tête.

250 euros pour convaincre quelqu'un qui ne vous connaît pas. 2,50 euros pour entretenir quelqu'un qui vous a déjà payé. Un rapport de un à cent, décidé par personne.

Poussons le calcul, avec un seuil volontairement plus serré qu'ailleurs dans ces pages. Si, sur ces 800, 300 n'ont plus rien acheté depuis dix-huit mois, cela représente 75 000 euros d'acquisition déjà réglés, qui ne produisent plus rien. C'est plus que le budget d'acquisition de l'année entière. Et ce montant ne figure nulle part : ni dans le compte de résultat, ni au bilan, ni sur le tableau de bord du lundi matin.

Je ne dis pas qu'il faut inverser ces deux budgets. Je dis qu'un rapport de un à cent mérite d'être décidé plutôt que subi.

L'objection qui démonte ce calcul, et elle est juste

Ce rapport de un à cent compare deux choses qui ne se comparent pas. D'un côté une dépense qui produit un résultat mesuré, cent clients gagnés. De l'autre une dépense d'entretien dont le rendement est inconnu. Comparer 250 euros par client obtenu à 2,50 euros par client entretenu, c'est mettre un coût par résultat en face d'un coût par tête. Ce n'est pas la même unité.

La comparaison honnête est celle-ci : combien coûte un client récupéré, contre combien coûte un client neuf.

Et là, tout change. Réveiller sérieusement demande un état des lieux puis quelqu'un qui tient deux heures par semaine, disons 3 500 euros la première fois et 5 520 euros de temps chargé par an. Si ce dispositif récupère quinze dormants dans l'année, le client récupéré revient à 600 euros. Plus cher qu'un client neuf à 250 euros. Dans ce cas, il ne faut pas le faire.

Il faudrait, à 250 euros d'acquisition, récupérer trente-sept dormants sur trois cents pour seulement rentrer dans ses frais. Personne ne peut vous garantir ce taux à l'avance, moi pas plus qu'un autre.

Ce que ce calcul décide vraiment

Il désigne à qui ce travail s'adresse, et à qui il ne s'adresse pas.

Si votre coût d'acquisition est bas, gardez-le. Une entreprise qui gagne un client pour cent euros a une machine d'acquisition qui fonctionne, et aucun dispositif de réveil ne battra ce prix. Le bon conseil est alors de continuer, et de se contenter des gestes qui ne coûtent que de l'attention.

Si votre coût d'acquisition dépasse quatre cents euros, le calcul s'inverse franchement : trois ou quatre pour cent de retour suffisent, et l'année suivante coûte moins cher puisque l'état des lieux est déjà fait.

Entre les deux, la seule réponse honnête est de mesurer avant de dépenser. Vingt messages, trois heures, et vous avez votre propre taux de réponse plutôt que le mien.

Reste que le rapport de un à cent garde tout son sens sur un point : il ne dit pas où mettre l'argent, il dit qu'un arbitrage de cette ampleur n'a jamais été posé. Vous pouvez le trancher en faveur de l'acquisition en toute connaissance de cause. Ce qui n'est pas défendable, c'est de ne pas savoir qu'il existe.

Acquérir, c'est repartir de zéro. Réveiller, c'est partir de cent.

Devant un inconnu, vous financez trois choses : qu'il vous voie, qu'il vous croie, qu'il se décide. Devant un ancien client, les deux premières sont faites, et c'étaient de loin les plus chères.

Il connaît votre nom. Il sait ce que vous valez, parce qu'il l'a vérifié lui-même. Il a votre facture quelque part et le souvenir de la façon dont ça s'est passé. Tout le travail long, celui qui se compte en mois et en preuves, est derrière vous. Il ne reste qu'une chose à trouver, et une seule : une raison digne de revenir.

C'est un travail d'artisan, pas de communicant. On ne réveille pas 800 personnes avec une campagne. On regarde qui a acheté quoi, quand, pour quel usage, et on écrit à chacun quelque chose qu'il pourrait garder. Cela prend du temps. Cela coûte infiniment moins cher que de recommencer de zéro.

Et cela vaut bien au-delà du fichier client. Une société cotée assise sur des milliers de clients qui l'adorent et qui n'a presque aucun actionnaire individuel fait exactement la même erreur, sur un autre registre. Le raisonnement vaut jusque dans les sociétés cotées.

Par où commencer quand on veut arrêter de payer deux fois

On compte avant d'agir. Avant de lancer quoi que ce soit, on consolide le fichier et on regarde les ventes par client plutôt que par mois.

C'est un exercice ingrat et sans mystère. On rassemble les sources éparpillées : le logiciel de caisse, les devis, le tableur du commercial, les fiches papier. On dédoublonne. On date la dernière commande de chaque personne. On classe par ce qu'ils ont réellement dépensé, pas par sympathie. Au bout de cette opération, on tient un relevé : combien de clients, combien dorment, depuis quand, et ce qu'ils pesaient quand ils étaient actifs.

Ce relevé change les conversations. On cesse de discuter d'un budget d'acquisition dans l'abstrait, on regarde un montant déjà dépensé qui ne travaille plus. La question n'est plus de savoir s'il faut faire plus de publicité. Elle devient : par lequel de ces gens commence-t-on, et avec quoi va-t-on les voir.

L'objection qui vient ensuite est toujours la même : on n'a pas le temps. C'est exact, et c'est justement pour cela qu'on ne peut pas traiter tout le monde. On commence par une poignée de personnes, les plus proches et les plus lourdes, et on les traite vraiment. Trente clients bien suivis valent mieux que huit cents adresses arrosées par le même message. La contrainte de temps n'est pas un obstacle à ce travail, elle en est la méthode.

Une remarque, parce qu'elle revient toujours. Ce travail ne dispense pas d'aller chercher de nouveaux clients. Une entreprise qui ne conquiert plus s'éteint. Il corrige seulement un déséquilibre que personne n'a choisi : celui d'une entreprise qui dépense toute son énergie du côté des inconnus, et rien du côté de ceux qui ont déjà dit oui.

Le plus cher, dans un client, ce n'est pas de l'acquérir. C'est de l'acquérir deux fois.