J'étais photographe

J'ai commencé photographe pour les entreprises. Je faisais leurs visuels, leurs portraits, leurs vidéos. C'est un bon métier pour apprendre à regarder une entreprise de l'intérieur.

Pourquoi un photographe finit par faire du marketing

Parce que le problème d'un client n'est presque jamais celui qu'il vous commande. Très vite, je passais plus de temps à expliquer quoi faire de ces contenus qu'à les produire.

On me demandait des images. On avait besoin de savoir à qui les montrer, quand, dans quel ordre, et pour dire quoi. Je livrais un beau reportage, il finissait dans un dossier partagé, et six mois plus tard il n'en restait rien. Le travail était bon. Il n'était branché sur rien.

Cela dit, la photographie reste la meilleure école que je connaisse pour comprendre une entreprise. On entre dans l'atelier, on passe la journée avec les équipes, on voit qui parle à qui et ce dont on est fier. On observe aussi ce que le dirigeant met en avant et ce qu'il oublie de montrer, ce qui est souvent plus instructif. À force, on repère très vite l'écart entre ce qu'une entreprise croit vendre et ce pour quoi ses clients viennent réellement.

Alors j'ai monté une agence de marketing, l'Agence PHI, et j'ai passé des années à aider des marques à aller chercher de nouveaux clients. Souvent dans la douleur, face à des concurrents plus gros, avec moins de budget. C'est un exercice qui apprend l'humilité et la précision : quand on n'a pas les moyens de crier plus fort, il faut viser mieux.

Le gâchis que j'ai vu se répéter chez mes clients

Toujours le même, quel que soit le secteur, quelle que soit la taille : on se battait pour gagner un client, et une fois gagné, on l'oubliait. Beau combat, parfois difficile, puis plus rien.

Le client conquis était rangé dans une liste d'envoi avec tous les autres, pour recevoir la même promotion qu'un inconnu. La même. Celui qui venait de nous confier un budget et de nous défendre en interne recevait exactement le courriel que recevait la personne ayant laissé son adresse quatre ans plus tôt sur un formulaire.

Et pendant ce temps, certains de ces clients ne demandaient qu'à en parler autour d'eux. Ils étaient contents, sincèrement. Ils auraient recommandé, présenté, ouvert des portes. Personne ne leur tendait la perche. Personne ne leur donnait le moyen de devenir ambassadeurs, alors qu'ils en avaient l'envie.

Voilà ce que j'ai vu chez mes propres clients, année après année. Pas de la négligence, pas du mépris. Une organisation entièrement tournée vers l'extérieur, avec une porte de sortie sans surveillance à l'arrière.

Il faut être juste avec les dirigeants sur ce point. Rien dans leur métier ne les alerte. La conquête a un budget, une équipe, des indicateurs, des réunions et un peu d'adrénaline. La relation avec un client déjà gagné n'a rien de tout cela : elle ne réclame rien, elle ne coûte rien de visible, et elle n'apparaît sur aucun document. Un actif qui ne figure sur aucun tableau, on ne le voit pas dormir.

Mon vrai métier n'était pas de trouver des clients

C'était de s'occuper des clients qu'on a déjà. J'ai mis des années à formuler cette phrase, et elle n'a pas bougé depuis.

Ce n'est pas le petit travail du marketing, celui qu'on confie au stagiaire une fois la campagne lancée. C'est l'endroit où se trouve l'argent, parce que c'est l'endroit où la confiance est déjà acquise. Devant un inconnu, il faut payer trois choses : qu'il vous voie, qu'il vous croie, qu'il se décide. Devant quelqu'un qui a déjà acheté, les deux premières sont faites, et c'étaient les plus chères. J'ai développé ce calcul dans l'habitude la plus chère du marketing.

Ce travail n'a rien de glorieux. Il consiste à consolider des fichiers éparpillés, à dédoublonner, à dater la dernière commande de chaque personne, à comprendre ce que chacun a acheté et pourquoi. Ensuite seulement à écrire, un par un s'il le faut. C'est un métier d'artisan, pas de communicant.

Prenons une entreprise qui gagne cent clients par an

Les chiffres qui suivent sont un exemple, pas un cas client.

Cette entreprise gagne cent clients dans l'année. Elle en garde quarante, elle en perd soixante sans s'en rendre compte, parce que personne ne part en claquant la porte. L'année suivante, elle doit en reconquérir soixante pour faire du surplace. Elle recommence, et son fichier ne grossit jamais.

Au bout de cinq ans, elle a payé pour cinq cents clients. Elle en a deux cents d'actifs. Les trois cents autres sont quelque part dans un tableur, avec une adresse valide, un souvenir plutôt bon, et rien qui les rappelle. Ce sont trois cents acquisitions déjà réglées qui ne produisent plus rien, et qui n'apparaissent sur aucun document comptable. C'est exactement ce que j'appelle le deuxième chiffre d'affaires.

Ce que les grandes maisons ont compris avant tout le monde

Le plus gros capital d'une entreprise, c'est la confiance qu'elle inspire. Le luxe le sait depuis un siècle et l'exploite méthodiquement, presque personne d'autre ne s'en occupe.

Une grande maison ne solde pas ses meilleurs clients. Elle se souvient d'eux, elle les invite, elle met de côté ce qui est pour eux. Ce n'est pas de la délicatesse, c'est de la gestion d'actif, et cela demande une discipline que très peu d'entreprises acceptent de tenir sur dix ans.

Cette conviction est devenue une obsession, puis une méthode, puis plusieurs entreprises. Ce que je sais faire tient en une ligne : voir le potentiel chez les autres et le développer. Cela s'applique aux clients endormis d'une entreprise établie. Cela s'applique à une société cotée qui a des milliers de clients fidèles et presque aucun actionnaire individuel. Cela s'applique à une entreprise rentable qui va fermer faute de repreneur, ce qui reste le gâchis le plus tranquille que je connaisse. Cela s'applique enfin à l'entourage d'un fondateur, le jour où tout se met à marcher et où l'on ne sait plus qui est là pour soi.

Quatre terrains, une seule idée. À chaque fois, une valeur déjà acquise, déjà payée, que personne ne pense à exploiter parce qu'elle ne figure sur aucun tableau de bord.

On me dit parfois que cela fait quatre métiers. Je n'en fais qu'un. Dans les quatre cas, le travail est le même : trouver ce qui a déjà été payé et qui ne produit plus, puis lui redonner une raison de produire. Ce qui change, c'est la nature de ce qui dort. Un fichier client, un registre d'actionnaires, une entreprise sans repreneur, un carnet d'adresses. Le fichier client est simplement l'endroit le plus facile pour commencer, parce que c'est le seul où l'on peut compter avant d'agir.

Ce que je ne prétends pas être

Je ne suis pas financier et je ne le revendique pas. Ma matière, ce sont les relations et la confiance ; pour la mécanique, je m'entoure de gens dont c'est le métier.

Transformer des clients en actionnaires touche au réglementaire. Faire perdurer une entreprise qui ne trouve pas de repreneur touche au montage et à la fiscalité. Sur ces terrains, je traite la partie qui est la mienne, celle de la relation et de la confiance, et je travaille avec des conseillers pour le reste. C'est plus honnête, et à l'usage c'est plus rassurant pour tout le monde.

Je ne présente pas non plus de résultats clients. Pas encore, et pas tant que je n'aurai pas d'accord écrit pour le faire. Ce que je peux montrer aujourd'hui, ce sont des méthodes nommées, des outils construits, une façon de travailler documentée. La preuve, à ce stade, c'est voici comment je travaille, pas voici mes résultats. Je préfère cela à des chiffres invérifiables.

L'idée de départ, elle, n'a pas bougé d'un mètre depuis l'époque des appareils photo. Le plus gros capital d'une boîte, c'est la confiance qu'elle a déjà gagnée. Le reste n'est qu'une question de ne pas la gaspiller.