Une cotée a des clients, pas des actionnaires

Une entreprise entre en Bourse pour lever de l'argent auprès du public. Trois ans plus tard, le cours stagne, le volume est ridicule, et la moitié des dirigeants vous diront la même chose : le marché ne comprend pas notre histoire.

Le marché comprend très bien, le problème est ailleurs

Le marché n'a pas de problème de compréhension, il a un problème de participants. Quand une poignée d'acteurs de passage se partagent un flottant étroit, le cours ne reflète plus une entreprise, il reflète leurs allers-retours.

Cette phrase sur l'histoire mal comprise, je l'entends comme un réconfort. Elle place la faute dehors, chez des gens abstraits qu'on ne rencontrera jamais. Elle évite la question désagréable : qui détient réellement ce titre, et pourquoi le garderait-il ?

Un titre peu détenu bouge fort pour de petites sommes. Un ordre un peu gros fait un écart de plusieurs pour cent. Le dirigeant regarde son écran, s'inquiète, et en conclut que la communication financière doit être améliorée. Il produit alors un document de plus, pour les mêmes vingt personnes.

La base la plus fidèle qui soit dort juste à côté

Cette entreprise a des milliers de clients qui l'adorent. Des gens qui achètent ses produits, recommandent sa marque, la défendent au dîner. Et presque aucun d'eux n'est actionnaire.

C'est ce que j'appelle le deuxième chiffre d'affaires : une valeur déjà acquise, déjà payée, que personne ne pense à exploiter parce qu'elle n'apparaît sur aucun tableau. L'entreprise a mis des années et beaucoup d'argent à gagner ces gens. Ils sont déjà convaincus, déjà équipés, déjà bavards. On ne leur a simplement jamais proposé d'en détenir un morceau.

Pendant ce temps, on a laissé les fonds et les analystes décider du cours. Ce sont des professionnels compétents, ce n'est pas le sujet. Le sujet, c'est qu'ils achètent une ligne de portefeuille et pas une entreprise. Ils arbitrent, c'est leur métier. Un client, lui, a de l'attachement, et l'attachement se comporte différemment quand le vent tourne.

Prenons un exemple. Une société qui compte 40 000 clients actifs et 300 actionnaires individuels. Le rapport est de un pour cent trente. Faisons le calcul. Si un client sur cent franchissait le pas, cela ferait 400 actionnaires de plus, soit plus que le double de la base existante. Un sur cinquante, 800. Je ne connais pas le taux qui s'appliquerait, personne ne le connaît, parce que presque personne ne l'a tenté proprement. Le point n'est pas le résultat. Le point est que l'entreprise possède déjà la liste et ne s'en sert pas.

Transformer un client en actionnaire n'est pas de la finance, c'est de la fidélisation

C'est le même métier que celui des grandes maisons, appliqué au registre des actionnaires plutôt qu'au fichier client. On identifie les plus attachés, on leur parle dans une langue qu'ils comprennent, on leur donne une raison de rester qui tient à l'entreprise et non au cours.

Je le dis d'autant plus tranquillement que je ne suis pas financier et que je ne prétends pas l'être. Le nominatif, l'enveloppe fiscale, les obligations d'information, le calendrier réglementaire : c'est l'affaire de spécialistes, et on travaille avec eux. Ce que je sais faire, moi, c'est la relation. Or dans ce dossier, la relation est la partie qu'on néglige, pas la partie technique.

Regardez la différence de traitement, elle est saisissante. Un client d'une belle maison reçoit un mot écrit à la main, une invitation à voir l'atelier, une pièce mise de côté avant tout le monde. Un actionnaire individuel de la même maison reçoit un document de 180 pages et une convocation en assemblée générale. On a pris le groupe le plus enclin à l'affection et on lui parle comme à un service juridique.

C'est exactement l'erreur que je décris dans le luxe ne solde pas ses meilleurs clients. Le geste qui fidélise n'est jamais un rabais ni un formulaire. C'est une attention qui prouve qu'on sait à qui on s'adresse.

Et je préviens tout de suite sur la fausse bonne idée, celle qui vient toujours en premier dans la salle : la remise pour les actionnaires. Dix pour cent sur les produits pour qui détient des titres, et l'on croit avoir réglé la question. On l'a aggravée. On vient de recruter des gens qui détiennent pour l'avantage, donc qui partiront le jour où l'avantage cessera. C'est le même malentendu que dans la carte de fidélité ne fidélise personne : on achète de la fréquence en croyant acheter de la loyauté, et l'on ne s'en aperçoit qu'au moment où l'on avait besoin de la seconde.

Un client devenu actionnaire ne vend pas au premier coup de vent

Il détient parce qu'il aime, pas parce qu'un modèle lui a signalé une opportunité. Sa décision de garder ou de vendre ne dépend pas du même déclencheur, et c'est précisément ce qui rend cette base intéressante.

Un mauvais trimestre, pour un gérant, est une raison d'arbitrer. Pour un client attaché, c'est une saison difficile chez quelqu'un qu'il connaît. Il ne va pas nécessairement renforcer, il ne va pas non plus partir à la première alerte. Cette différence de comportement, mise bout à bout sur quelques milliers de personnes, change la texture d'un registre.

Il y a un effet secondaire que je trouve encore plus intéressant. Un client devenu actionnaire reste client, et il achète souvent davantage. Il a désormais deux raisons de tenir à l'entreprise. C'est le seul type d'actionnaire qui alimente le premier chiffre d'affaires en même temps qu'il stabilise le second.

Il y en a un troisième, dont on parle encore moins. Cet actionnaire-là parle du titre autour de lui comme il parlait déjà du produit, avec ses mots, sans note de synthèse. Une entreprise qui compte quelques milliers de détenteurs attachés dispose d'une voix qu'aucune agence ne sait fabriquer. Elle ne se pilote pas et ne se mesure pas très bien, ce qui explique probablement qu'on la néglige.

Le seul levier de cours qu'un dirigeant contrôle vraiment

Un dirigeant ne contrôle ni les taux, ni le secteur, ni l'humeur du marché. Il contrôle une chose : la qualité et la largeur de sa base d'actionnaires, en commençant par les gens qui l'aiment déjà.

C'est un travail lent, sans effet d'annonce, qui ne produit rien le trimestre où on le lance. C'est peut-être pour cela qu'on le néglige. On préfère une opération visible, un roadshow, une communication renouvelée, quelque chose qui se raconte au conseil. Constituer patiemment une base de détenteurs attachés ne se raconte pas bien. Cela se constate trois ans plus tard, quand le titre encaisse une mauvaise nouvelle sans s'effondrer.

Il faut aussi accepter une contrainte que beaucoup n'aiment pas : ces actionnaires-là exigent d'être traités comme des gens. Ils écrivent. Ils posent des questions naïves et parfois excellentes. Ils viennent en assemblée. Il faut une organisation pour leur répondre, comme il en faut une pour répondre aux clients. Ceux qui voient cela comme une charge n'iront pas au bout. Ceux qui le voient comme ce que c'est, un lien direct avec les gens qui financent la société, en tireront quelque chose que personne ne peut leur copier.

Une entreprise cotée qui ne parle qu'aux professionnels du marché se prive de la seule catégorie d'actionnaires qu'elle a déjà gagnée. Elle a payé pour eux une première fois. Il faudrait peut-être penser à les inviter.