Le jour où ça marche : qui reste autour d'un fondateur

On prépare les fondateurs à l'échec, à la trésorerie, aux impayés, aux nuits blanches. Le jour où ça marche arrive avec ses propres pièges, et on en parle beaucoup moins.

Ce qui arrive vraiment quand l'affaire décolle

Du jour au lendemain, le carnet d'adresses double. On vous rappelle, on vous propose des choses, on vous trouve soudain très sympathique.

Des gens que vous n'aviez pas vus depuis dix ans se souviennent de votre anniversaire. Un ancien collègue qui n'avait jamais répondu à vos messages vous invite à déjeuner. Des conseillers apparaissent, tous excellents, tous disponibles. Vous recevez des invitations à des endroits où l'on vous présente comme une réussite, ce qui est agréable les trois premières fois.

Il faut dire les choses sans mauvais esprit : la plupart de ces gens sont intéressés, ce qui reste loin de la malhonnêteté. C'est même une réaction saine : on gagne sa vie en repérant les affaires qui montent. Le seul problème : vous ne savez plus les distinguer des autres.

Parce que dans le lot, il y a aussi les vrais. Ceux qui étaient là avant, qui vous ont prêté de l'argent au démarrage, qui vous ont écouté vous plaindre pendant deux ans. Ils sont désormais mélangés à la foule, et comme ils sont discrets, ils sont ceux qu'on rappelle le moins.

La question qu'un fondateur n'ose dire à personne

Au milieu de tout ça, une question s'installe : qui est là pour moi, et qui est là pour ce que je représente. Elle ne se pose pas à voix haute, parce qu'elle sonne comme de l'ingratitude ou de la paranoïa.

Alors elle reste dedans. Elle travaille en sourdine. Elle rend méfiant sur des détails, elle gâche des dîners, elle transforme des propositions honnêtes en objets suspects. On peut devenir désagréable par simple fatigue de ne pas savoir.

Et elle a un coût réel, celui-là mesurable. Un fondateur qui ne sait pas à qui se fier prend ses décisions seul. Il arrête de demander conseil, ou il demande à tout le monde, ce qui revient au même. Or c'est exactement le moment de sa vie où il aurait le plus besoin de deux ou trois avis francs.

Voilà pourquoi je range ce sujet dans le deuxième chiffre d'affaires, au même titre qu'un fichier client dormant. C'est un capital déjà acquis, déjà payé, qui ne figure sur aucun tableau de bord. Sauf qu'ici il se compte en gens qui répondront encore quand il n'y aura plus rien à gagner.

On a outillé la fidélité des clients bien plus que celle de l'entourage

C'est pourtant exactement le même sujet, avec les mêmes lois. On a industrialisé la fidélisation d'inconnus qui achètent un produit, et l'on a très peu formalisé pour les quelques personnes dont dépend une vie entière.

Ouvrez n'importe quel manuel de commerce, vous y trouverez des méthodes, des segmentations, des cadences de contact, des mesures. Cherchez l'équivalent pour l'entourage d'un dirigeant : vous trouverez surtout des conseils pour élargir son réseau, et très peu de méthode pour entretenir les quelques relations qui comptent.

Ce n'est pas un oubli innocent. Structurer sa relation à ses proches met mal à l'aise, parce que cela ressemble à du calcul. Je comprends la gêne, mais elle ne tient pas trois minutes. Personne ne trouve cynique qu'un artisan sache lesquels de ses clients comptent vraiment et prenne soin d'eux en priorité. C'est même la définition du métier bien fait, comme je le raconte dans le luxe ne solde pas ses meilleurs clients. Appliqué à ses propres relations, cela devient soudain suspect. C'est une incohérence, rien de plus.

Comment reconnaître une relation qui tient

Une relation a de la valeur quand elle tient même le jour où vous n'avez plus rien à offrir. Le reste, ce sont des gens qui aiment votre réussite plus que vous.

Ce test paraît impossible à mener quand tout va bien, puisque justement vous avez beaucoup à offrir. Il existe pourtant des signaux gratuits, disponibles tout de suite, et on pense rarement à les regarder. Qui vous cherche quand vous n'annoncez rien. Qui vous dit non, franchement, sans enrober. Qui vous rappelle une mauvaise nouvelle alors qu'il n'a rien à y gagner. Qui parle bien de vous là où vous n'êtes pas, et qui vous flatte uniquement quand vous êtes dans la pièce.

Prenons un exemple. Un fondateur dont le carnet passe de 300 à 900 contacts en dix-huit mois. Faisons le calcul. Personne n'entretient 900 relations, faute d'heures. En revanche, vingt relations, c'est tenable. Un vrai contact par trimestre avec chacune, cela fait quatre-vingts gestes dans l'année, moins de deux par semaine. Un appel sans raison, un déjeuner, un service rendu avant qu'on le demande.

La conclusion est simple, et un peu brutale. Tout le problème tient au choix des vingt.

Et choisir suppose d'accepter une chose désagréable : certains anciens n'en feront pas partie, et certains nouveaux si. L'ancienneté mesure l'habitude, rien d'autre. Il y a des gens qu'on connaît depuis vingt ans et qui ne nous ont jamais rendu un service sans intérêt, et des gens rencontrés l'an dernier qui vous disent la vérité en face dès la deuxième conversation. Trier sur la durée de la relation est confortable et faux.

Ce tri ne s'improvise pas le jour où ça tourne mal

Le jour de la difficulté, tout le monde a une bonne raison de disparaître, et vous ne pouvez plus faire la différence entre un ami prudent et un opportuniste discret. C'est trop tard pour observer, et trop tard pour construire.

Ça se construit avant, à froid, pendant que tout va bien. Exactement comme une entreprise sérieuse entretient ses meilleurs clients quand elle n'a rien à leur vendre. C'est le même principe que dans la carte de fidélité ne fidélise personne : ce qui achète de la fréquence n'achète pas de la loyauté, et on ne s'en aperçoit que le jour où l'on a besoin de la seconde.

Concrètement, cela ressemble à peu de chose. Décider qui compte, et l'écrire quelque part, même si cela paraît froid. Donner sans compter dans ce cercle restreint, et sans tenir de registre. Créer des occasions où vous n'avez rien à annoncer, parce que ce sont les seules qui vous apprennent quelque chose. Accepter d'être déçu deux ou trois fois, ce qui est le prix de l'information.

Cela demande des années et ne produit aucun effet visible sur le moment. C'est bien pour cela qu'on le remet si souvent à plus tard. On préfère élargir son réseau, un mot qui décrit une quantité, alors que le sujet est une qualité.

Une dernière chose, pour ceux que le mot cercle rend nerveux. Un fondateur qui a trois relations solides devient plus ouvert, parce qu'il n'a plus besoin de jauger chaque personne qu'il croise. La méfiance vient du vide.

Un fondateur mesure tout, son chiffre, sa marge, ses délais. Il ne mesure jamais la seule chose qu'il ne pourra pas racheter le jour où elle manquera.