La carte de fidélité ne fidélise personne

La carte de fidélité est un des grands malentendus du commerce. On l'a tellement vue qu'on a fini par croire qu'elle servait à fidéliser.

Une carte de fidélité fidélise-t-elle vraiment ?

Non. Elle sert à acheter de la fréquence à coups de points, ce qui n'est pas la même chose.

Regardez la mécanique sans le vocabulaire. Vous promettez une remise différée en échange d'un comportement répété. Le client accumule, le client calcule, le client revient parce que le compteur avance. Retirez le compteur, le comportement s'arrête. Ce n'est pas de l'attachement, c'est un contrat, et il porte sur du prix.

Un programme de fidélité inefficace n'est donc pas un programme mal exécuté. C'est un programme qui fait exactement ce pour quoi il a été conçu, acheter de la fréquence, pendant que le dirigeant croit avoir acheté autre chose. La déception ne vient pas de l'outil. Elle vient de ce qu'on attendait de lui.

Le malentendu est ancien et il s'explique. Le dispositif vient du commerce de volume, là où les achats sont fréquents, les paniers petits et les marges suffisantes pour supporter une remise différée. Dans ce contexte, il tient debout : on paie quelques points pour capter une visite de plus par mois, et le calcul se fait à la caisse. Le problème commence quand une entreprise qui vend cher, rarement, et sur la confiance, copie un mécanisme conçu pour l'inverse exact de sa situation.

Qu'est-ce que fidéliser, alors ?

Fidéliser quelqu'un, ce n'est pas le récompenser de revenir. C'est lui donner une raison de revenir qui n'a rien à voir avec une réduction.

Se souvenir de lui. Savoir ce qu'il a acheté la dernière fois et pourquoi. Le traiter comme quelqu'un, pas comme un numéro de carte. Cela paraît doux et vaguement sentimental dit comme ça. C'est en réalité la seule chose difficile du lot, parce qu'elle demande de l'organisation, de la mémoire et une discipline que personne n'a envie de tenir sur cinq ans.

La différence tient dans le sens de la phrase. Un programme à points dit : reviens et je te rendrai une partie de ton argent. Une relation dit : je sais qui tu es, et voilà ce que j'ai pensé pour toi. Le premier message s'aligne, le second ne se copie pas.

Il y a une ironie dans tout cela. La carte collecte exactement la matière qui permettrait de faire le vrai travail. Elle sait qui achète quoi, à quel rythme, à quelle saison, et lequel de vos clients a cessé de venir en mars dernier. Cette information dort dans le logiciel, personne ne la lit, et l'entreprise continue d'envoyer la même offre à tout le monde. On a construit un instrument de mémoire, et on s'en sert comme d'une caisse enregistreuse.

La preuve par l'absurde : retirez les points et comptez

Retirez les points, et comptez les clients fidèles qui restent. S'il n'en reste pas, ce n'étaient pas des clients fidèles : c'étaient des chasseurs de promotion que vous aviez payés pour venir.

Ce test est désagréable, et c'est pour cela qu'il est utile. On peut le faire sans rien casser, en regardant simplement combien de porteurs de carte ont acheté au moins une fois hors de toute opération commerciale sur les deux dernières années. Le chiffre qui sort n'est pas un indicateur de plus. C'est le seul qui dit combien de gens vous voulaient vous.

L'autre lecture du test est plus dure encore, et elle ne demande aucune hypothèse. Un programme à points distribue proportionnellement à ce que les gens dépensent. Par construction, l'essentiel de votre budget part donc vers vos plus gros clients, ceux qui achetaient déjà le plus. Vous ne financez pas de la conquête, vous accordez une remise permanente à vos habitués, ce qui est précisément la manœuvre que les grandes maisons refusent depuis un siècle, et dont je parle dans le luxe ne solde pas ses meilleurs clients.

Prenons un commerce de volume, pas la même entreprise que d'habitude

Les chiffres qui suivent sont un exemple, pas un cas client. Ce qui compte, c'est où va l'argent.

Je change délibérément de cas type ici, et la différence est l'argument. Ailleurs dans ces pages je raisonne sur une entreprise à 400 euros de panier et une commande par an. Un programme à points n'a aucun sens dans ce profil : il vient du commerce de volume, et c'est là qu'il faut l'examiner.

Donc 800 clients, un panier moyen de 80 euros, trois visites par an. Cela fait 192 000 euros de chiffre d'affaires. Le programme rend 5 % en points : 9 600 euros par an distribués. Sur une marge de 40 %, soit 76 800 euros, ces points représentent un huitième exactement de la marge de l'entreprise, donné en une ligne du logiciel de caisse que plus personne ne discute après le premier trimestre.

Ces 9 600 euros sont certains. Ils sortent tous les ans, à l'euro près, quoi qu'il arrive. Ce qu'ils rapportent, personne ne le sait, parce que la question n'est jamais posée dans ces termes. On suit le nombre de cartes émises, le taux d'utilisation, le panier moyen des porteurs. On ne compare jamais avec ce qui se passerait sans le programme, et c'est pourtant la seule mesure qui répondrait à la question.

Là encore, la vérification est à portée de main. Prenez cent porteurs au hasard, cessez de leur envoyer les relances de points pendant six mois, et comparez leurs achats à ceux des autres. Le chiffre qui sortira vaudra mieux que n'importe quelle étude, parce qu'il viendra de chez vous. Il ne coûtera rien à obtenir.

Maintenant, la question qui fâche. Avec ces 9 600 euros, combien de mots écrits à la main, de visites d'atelier, d'appels sans rien vendre, de pièces mises de côté pouvait-on financer ? Le budget existe déjà. Il est simplement engagé dans un dispositif qui n'apprend rien à personne sur personne.

Ce qu'une application ne peut pas copier

La vraie fidélité ne se cumule pas sur une carte, elle se construit dans une relation. Et celle-là, personne ne peut vous la copier en lançant la même application.

Un concurrent peut aligner votre programme en une réunion. Même remise, meilleure interface, parrainage en prime. Il ne peut pas savoir que ce client-là organise chaque année le même événement en septembre, qu'il déteste être appelé avant dix heures, et qu'il vous a recommandé deux fois sans jamais vous le dire. Cette matière-là ne s'achète pas, elle s'accumule, et elle appartient à celui qui a pris la peine de la noter.

Voilà la vraie différence entre fréquence et préférence. La fréquence se loue au mois, avec des points, et elle s'arrête le jour où l'on cesse de payer. La préférence, c'est le fait d'être choisi quand un autre est moins cher, plus proche ou plus rapide. Aucune carte n'a jamais produit cela. C'est toujours quelqu'un qui l'a produit, en se souvenant de quelqu'un d'autre.

C'est un actif au sens strict. Il a été payé, il a mis des années à se constituer, il produit du chiffre d'affaires quand on s'en sert. Simplement, il ne figure sur aucun document comptable, ce qui explique qu'on le laisse dormir. C'est tout le sujet du deuxième chiffre d'affaires, et la carte de fidélité en est la caricature parfaite : un dispositif qui donne le sentiment de s'occuper de ses clients tout en dispensant de le faire.

Par où commencer si on veut arrêter d'acheter de la fréquence

On remplace le compteur de points par de la mémoire. Concrètement, on consolide ce qu'on sait déjà, et on s'en sert pour parler à chacun de ce qui le concerne.

Le travail est ingrat et sans mystère. Rassembler les sources éparpillées, dédoublonner, dater la dernière commande de chaque personne, noter ce qui a été acheté et pour quel usage. Au bout, on obtient un relevé de ce qui dort : combien de clients, depuis quand ils se taisent, ce qu'ils pesaient quand ils étaient actifs. C'est le même point de départ que celui décrit dans l'habitude la plus chère du marketing.

Ensuite, on écrit. Pas une campagne, des messages. Le nombre de personnes que l'on peut traiter ainsi est limité, et c'est une bonne nouvelle : cela oblige à commencer par ceux qui comptent vraiment, au lieu d'arroser tout le fichier avec la même offre.

Un client fidèle n'est pas quelqu'un que vous payez pour revenir. C'est quelqu'un à qui vous avez donné une raison digne de revenir.