L'Indice de Sillage

Une entreprise mesure tout ce qui entre et rien de ce qui reste. Il manque un chiffre, et il se calcule avec ce qu'on a déjà.

Pourquoi les mesures habituelles ne mesurent rien

Le taux de satisfaction mesure l'humeur de ceux qui ont répondu. Le nombre de clients mesure une accumulation. Le chiffre d'affaires additionne des ventes sans distinguer les nouvelles des anciennes. Aucune de ces trois mesures ne dit ce qu'on cherche à savoir.

Ce qu'on cherche à savoir tient en une question : combien de gens reviendraient si l'on cessait de payer pour qu'ils reviennent. C'est une question désagréable, elle n'a pas d'indicateur du commerce, et c'est bien pour cela qu'il faut la construire.

L'erreur consiste à chercher un instrument nouveau. Il n'en faut aucun. Les trois mesures qui suivent se tirent de la facturation et d'un fichier client, c'est-à-dire de ce que toute entreprise possède depuis toujours.

Les trois mesures

La part qui revient. Prenez les clients ayant acheté il y a deux fois votre intervalle d'achat habituel. Comptez ceux qui ont commandé au moins une fois depuis. Le rapport est votre première mesure. C'est l'inverse de l'attrition, dont je détaille le calcul dans combien de clients avez-vous perdus l'an dernier.

La part qui revient sans qu'on paie. Parmi ces retours, comptez ceux qui ont eu lieu en dehors de toute opération commerciale : pas de promotion en cours, pas de code, pas de relance à prix cassé. Rapportez ce nombre au total des retours. Cette seconde mesure sépare la préférence de la fréquence achetée, ce qui est exactement le sujet de la carte de fidélité ne fidélise personne.

La part qu'on saurait reconnaître. Comptez les clients sur lesquels vous détenez au moins une information personnelle utilisable : pourquoi ils ont acheté, pour quel projet, ce qu'ils cherchaient. Quelque chose qui permettrait de leur écrire une phrase qu'ils reconnaîtraient. Rapportez ce nombre à votre clientèle totale.

Cette troisième mesure surprend toujours, parce qu'elle parle de vous : elle mesure votre mémoire. Et c'est très souvent celle qui s'effondre.

Pourquoi on retient la plus basse

Parce qu'une moyenne ment. C'est même sa fonction : elle rend acceptable un ensemble qui contient un désastre.

Prenez une entreprise dont 70 pour cent des clients reviennent, dont 20 pour cent seulement de ces retours ont lieu hors promotion, et qui possède une information personnelle sur 60 pour cent de sa clientèle. La moyenne donne 50, ce qui paraît moyen et rassurant. La réalité est ailleurs : cette entreprise achète ses retours, et le jour où elle cessera de payer, elle découvrira ce qu'elle possédait vraiment.

Retenir la plus basse des trois évite ce confort. L'indice devient 20, et il désigne du même coup ce sur quoi il faut travailler. Un indicateur qui ne désigne pas d'action est un indicateur décoratif.

Cette règle a un second mérite : elle résiste au maquillage. On peut toujours améliorer une composante pour flatter une moyenne. On ne peut pas améliorer une moyenne en travaillant sur ce qui va déjà bien, si c'est le minimum qui compte.

L'indice calculé sur un cas chiffré

Les chiffres qui suivent sont un exemple inventé pour le calcul.

Intervalle d'achat habituel : douze mois, donc une fenêtre d'observation de vingt-quatre. Sur les 800 clients, 460 ont racheté au cours de la période : la part qui revient est de 58 pour cent.

Sur ces 460 retours, 300 ont eu lieu pendant une opération commerciale et 160 en dehors. La part qui revient sans qu'on paie est donc de 35 pour cent.

Enfin, sur les 800 fiches, 180 portent une information personnelle exploitable. Les autres ne contiennent que des coordonnées et des montants. La part qu'on saurait reconnaître est de 22 pour cent.

L'indice est donc de 22, et il dit précisément quoi faire : le problème de cette entreprise tient à ce qu'elle ne se souvient de personne. Seule une discipline de notes le règlera, ce dont je parle dans le carnet.

Comment le calculer la première fois

Comptez une demi-journée au plus. La difficulté tient à décider des définitions et à ne plus en changer.

• Fixez d'abord votre fenêtre. Deux fois l'intervalle médian entre deux commandes, calculé sur les clients ayant acheté au moins trois fois. Écrivez ce nombre quelque part. Il ne devra plus bouger, sans quoi les trimestres ne se compareront pas entre eux.
• Sortez ensuite deux exports. La liste des clients avec leur date de dernière commande, et la liste des commandes de la période avec la mention d'une éventuelle opération commerciale en cours. Le second export est celui qui manque le plus souvent, parce que personne n'a jamais demandé au logiciel de rapprocher les ventes des promotions. Si l'information n'existe pas, notez-le : c'est déjà un résultat.
• Comptez enfin la troisième mesure à la main. Ouvrez cent fiches au hasard, pas plus, et regardez combien portent une information personnelle utilisable. Cent suffisent largement à donner l'ordre de grandeur, et l'échantillon évite le chantier interminable qui décourage tout le monde.

Notez les trois pourcentages, retenez le plus bas, datez la feuille. Rangez-la. Pris seul, le premier chiffre sert surtout de point zéro.

Une précaution pour finir : faites-le vous-même la première fois. Déléguer ce calcul avant d'en avoir compris les définitions est le meilleur moyen d'obtenir un chiffre qu'on ne saura pas discuter.

Le groupe témoin, et pourquoi je ne le recommande presque jamais

L'idée est séduisante et elle circule partout : mettez de côté une partie de vos dormants, ne leur envoyez rien, et comparez. L'écart entre les deux groupes serait votre effet réel.

Sur le papier, c'est la seule mesure qui isole vraiment ce que le travail produit. En pratique, sur un fichier de PME, elle ne tient pas debout, et il vaut mieux le dire que le vendre.

Le problème est une affaire de taille. Prenons 340 dormants, dont 68 laissés de côté. Admettons 24 retours sur les 272 travaillés, soit 8,8 pour cent, contre 4 sur les 68 témoins, soit 5,9 pour cent. L'écart paraît net. Sur des effectifs pareils, pourtant, l'intervalle de confiance va de moins 3,6 à plus 9,5 points. Autrement dit, ce résultat est parfaitement compatible avec un effet nul.

Pour détecter un écart réel de trois points avec une chance raisonnable de le voir, il faudrait environ 1 150 personnes dans chaque groupe, soit plus de deux mille trois cents dormants. Très peu d'entreprises de cette taille ont le problème que je traite.

Et cela coûte. Pendant toute la durée du test, les clients du groupe témoin ne reçoivent rien. Ceux qui seraient revenus grâce à un message ne reviennent pas. C'est du chiffre d'affaires perdu par l'entreprise, pour un résultat qui ne prouve rien.

Un dispositif qui coûte de l'argent et ne conclut pas relève de la mise en scène de la rigueur. Je l'ai longtemps recommandé, j'ai fait le calcul, et j'ai changé d'avis.

Ce qu'on fait à la place, sur un fichier normal

Trois mesures, aucune ne coûte de chiffre d'affaires, aucune ne prétend prouver une causalité.

• Le point zéro. Avant de commencer quoi que ce soit, on mesure le taux de retour spontané des douze derniers mois. Combien de dormants sont revenus tout seuls, sans qu'on ait rien fait. C'est votre base de comparaison, elle est gratuite, et elle existe déjà dans la facturation.
• L'attribution conservatrice. On ne compte comme récupéré qu'un client dont le retour est rattachable à un contact identifié : il a répondu au message, ou il a commandé dans les semaines qui ont suivi un appel daté. Tout le reste est mis au compte du hasard, même si une partie ne l'est pas. Cette règle sous-estime volontairement le résultat, ce qui est exactement ce qu'il faut quand on est payé dessus.
• Le déploiement par vagues. On traite le fichier par lots de quarante par mois plutôt que d'un coup. Les lots pas encore travaillés donnent un point de comparaison à la même saison, sans que personne soit privé de quoi que ce soit : leur tour vient le mois suivant. C'est moins rigoureux qu'un vrai témoin et cela ne coûte rien.

Le groupe témoin, lui, garde son sens dans un seul cas : au-delà de deux mille dormants, et sur une décision qui engage des sommes importantes. Une grande enseigne qui distribue vingt-cinq millions d'euros de remise différée peut, elle, se le permettre. C'est même la seule qui le devrait.

Ce que l'indice ne dit pas

Il ne se compare à personne. Il n'existe pas de bon indice de secteur, et quiconque vous en propose un vend autre chose que de la mesure. Les métiers, les cycles d'achat et les modes de vente sont trop différents pour qu'une comparaison veuille dire quelque chose.

Le seul point de comparaison honnête est votre propre indice du trimestre précédent, calculé exactement de la même manière. C'est peu spectaculaire et c'est le seul usage sérieux.

Il ne prédit rien non plus. Un indice qui monte indique que la matière s'améliore, ce qui reste loin d'une promesse de chiffre d'affaires. Je préfère un instrument modeste et vrai à un modèle ambitieux et invérifiable.

Il ne remplace enfin aucune décision. Savoir que la troisième mesure est la plus faible ne dit pas sur quels clients commencer. Ce tri reste un jugement de dirigeant.

Ce qui se passe quand on le calcule pour la première fois

Deux réactions, presque toujours dans cet ordre.

La première est un agacement. Le chiffre paraît sévère, on cherche à ajuster la définition, on propose d'écarter certains cas particuliers. C'est le moment de ne rien changer : chaque ajustement rend le chiffre plus flatteur et moins utile, exactement comme le nettoyage préalable qui fausse le calcul d'attrition.

La seconde est un soulagement. Un dirigeant qui sait où il en est peut décider. Tant que la question reste une impression, elle se discute indéfiniment en réunion. Une fois posée en trois nombres, elle se traite en une décision.

Le plus utile, c'est le chiffre du deuxième trimestre, et l'écart avec le premier.